吴春波：华为的“顶层设计”与“摸着石头过河”编辑搜图请点击输入图片形貌“顶层设计”和“摸着石头过河”是两个伟大的战略思考的方法论，而且是被乐成实践证明的。对于企业发展生长来讲，通过“顶层设计”和“摸着石头过河”两个角度来思考企业的未来生长，有助于构建企业的未来发展逻辑和生长路径。纵观华为的发展与生长历程，可以清楚的看到，“顶层设计”和“摸着石头过河”作为重要的战略思考的方法论，一直存在于华为的发展动力、机制与平台的构建历程之中。

一、顶层设计关于“顶层设计”，用最简朴的汉语来讲，就是从屋顶开始设计，它是一个系统工程学的观点，强调的是一项工程“整体理念”的详细化。要完成一个伟大的工程，就要以理念一致、功效协调、结构统一、资源共享、部件尺度化等系统论的方法，从全局视角出发，对项目的各个条理、要素举行统筹思量。这个工程对于组织来讲，不管是国家、企业还是事业单元，都要有一个系统的理念、系统的结构、系统的资源共享、系统的思考。

在外洋，顶层设计是组织系统理论一个重要的思想。二次世界大战以后，这一工程学观点被西方国家广泛应用于军事与社会治理领域，是政府统筹内外政策和制定国家生长战略的重要思维方法。

这是顶层设计，顶层设计这个观点没有错。可是反过来看，中国革新开放的三十年，并不是顶层设计的效果，不管是我们国家的经济系统、社会系统还是政治系统，都不是顶层设计的效果。

那么在这儿，我们如果对中国三十年革新开放的效果举行回首，我们发现，不是“顶论”，而是“摸论”，摸着石头过河。二、摸着石头过河摸着石头过河，实际上是邓小平思想的焦点，“要坚决地试、斗胆地闯”，“杀出一条血路来”。

这就是摸着石头过河很重要的理论。所以邓小平实际上是很实事求是的。邓小平思想中有几个很重要的理论：“猫论”、“摸论”、“不争论”。

而中国经济的奇迹，正是在摸着石头过河这个思想指导下实现的，而不是顶层设计的基础上实现的。所以，如果从哲学的角度讲，邓小平思想是实验哲学和实用主义。那么，革新是没有路径的。

组织的一切生长和发展都是逼出来的，不管是企业组织还是国家组织。所以，所谓的乐成，都是事后的总结。我们看《基业长青》内里，讲到组织乐成，讲到组织首脑乐成的一条重要定理，就是稀里糊涂乐成。如果哪个企业家说我是从顶层设计出来乐成的，那肯定是谎言。

饥饿发生伟大。姓吴的和姓陈的，是因为饥饿发生的伟大。李自成，也是因为饥饿发生伟大。

也就是说，逼到谁人份上，他才会迈出自己的路，而不是在一个伟大的思想指引下而举行的。所以，摸着石头过河，是先迈路，后造路。“以理想主义为旌旗，以拿来主义为原则，以实用主义为纲要”，这是对华为的归纳综合。回首华为这20多年来的生长，讲华为是通过顶层设计出来的，鬼都不相信，任正非也不相信。

那么应该讲，华为这二十多年来，主旋律还是承袭了邓小平思想，承袭了邓小平的智慧，那就是摸着石头过河，突出自发的创新机制、底层活力和缔造力。统一之意志，自由之灵魂。意志统一，梦的共识和愿景统一，我们往哪走，我们走向什么，这个是清楚的。

可是详细的路径，详细的战略，到底要怎么走，可能还是要通过试的方式来解决。三、中国企业的发展路径中国企业发展路径有两个选择，一个选择是顶层设计，第二个选择是摸着石头过河。对中国企业的发展路径来讲，我们不能否认摸着石头过河，同时我们也不能否认对于未来发展路径的顶层设计。

每个企业都在摸着石头过河。所以这内里两个要兼顾。

要有对未来发展路径的“顶层设计”，又要释放个体尤其是底层的创新能量。“顶论”和“摸论”应该是企业发展历程中的两种主要方法论。摸着石头过河与顶层设计的较好契合是组织生长的恒久保证。“顶”与“摸”的选择应该以企业的时间和空间为依据。

什么时候需要顶层设计，什么时候需要摸着石头过河。对这个的掌握，实际上是公司最重要的战略，也是磨练企业家能力和水平的尺度。从企业生长阶段来讲，在创业阶段，以“摸”为主，可是必须坚守焦点价值观。

如果没有一个焦点价值观，这种“摸”，就会酿成我们现在看到的许多当今中国企业盛行的时机主义。炒一把就走，然后在低条理上，以短周期的生死作为企业的了局。

企业高速发展阶段，企业应该把更多精神用在顶层设计上。这是一般的理论和看法。详细到某一个企业，两种方法论实际上是折磨我们智慧的两种选择。

“摸”和“顶”，必须掌握偏向，必须掌握节奏，必须基于商业知识，必须利于商业乐成。这是我们的基线，如果脱离这个基线，所谓的顶层设计，所谓的摸着石头过河，那是非理性的。

编辑搜图请点击输入图片形貌四、两种倾向（一）过分的“摸论”1、过分创新。创新是我们这三十年来的主旋律，不管是国家、企业还是学校，大家都在喊创新。其实对创新举行正确的掌握和界定更重要。

企业需要创新，企业更需要对创新举行治理。2、陷入时机主义。这三十年来，中国经济高速发展，为我们企业提供了更多的时机，这种时机是千古难逢的，也为每小我私家提供了更多的时机。所以，对企业来讲，对小我私家来讲，要抓住这种时机，否则你会有愧于这个时代。

可是，有时机和时机主义是两种差别的选择。所以，任总说过一句话：像诺基亚、北电这些企业，如果他们不上市，华为永远战胜不了他们。因为它们上市了，可能给华为带来了时机。

因为上市公司，它的计划是以年度、财年为周期的，而华为的计划是以10年为周期的，它不需要看股东的脸色，不需要担忧CEO被炒。所以在这内里，我们的选择，有时机和时机主义，实际上在许多企业合二为一了。3、无序。许多公司很无序，这个无序状态在一个阶段是合理的，可是一个组织永远处于无序，耗散结构提示我们，“熵死”那是一个了局。

4、匪气和山寨。恒久的无序会酿成颗粒，最后我们看，外表是一个组织，内部随处都是山寨。企业的匪气常年困绕着。

（二）过分的“顶论”1、抹杀底层创新。2、僵化与教条。企业失去了活力。

3、精英主义横行。4、损失时机。对中国高度发展中，那么多时机，如果没有抓住，对企业来讲也是致命的。

5、形而上。我们搞咨询的时候，在现实中，举行顶层设计的时候，是否要警惕这种倾向。人类历史，都是野蛮战胜文明的历史。野蛮来自于摸着石头过河，来自于无序，来自于机缘。

文明往往是顶层设计的效果，顶层设计演化的效果。五、 “摸论”与“顶论”的基础不管是摸着石头过河，还是顶层设计，都要有个基础，基本的出发点。

1、对人性本质的掌握。因为任何组织都是人组成的，我们不管是摸着石头过河还是顶层设计，都要洞察人性。搞人力资源的人，要具备三个能力。

第一个能力，明白企业的能力，明白组织的能力；第二，明白老板的能力，因为你是为老板服务的；第三，明白人性。2、对商业本质的掌握。

还是要回到原点，回到对商业本质的思考位置。3、对组织状态的掌握。4、对外部情况的掌握。

5、对商业乐成的追求。6、对自身欲望的治理。

指组织首脑对自身欲望的治理。“冷暖有度：满腔热血头脑岑寂”。不管是摸着石头过河还是顶层设计，都要冷暖有度。

“崎岖兼顾：仰望星空实事求是”。在我们组织发展中，无论以“顶层设计”为主体还是以“摸着石头过河”为主体，我们必须掌握的稳定的、基础的工具，这些工具掌握不住，会导致我们路径设计的失败。六、企业顶层设计（一）顶层设计的规模1、企业梦设计。

2、企业内部动力机制与利益机制设计。3、企业谋划治理体系设计。4、企业平台设计。5、内部组织结构。

6、内部流程体系的设计。7、内部管控体系的设计。任总说，还是要记着毛泽东的三句话：“坚定正确的政治偏向，勤勤俭俭的事情作风，灵活灵活的战略战术”。

偏向不能错，偏向错了，一切皆错。坚持艰辛奋斗的作风。在一个混沌的世界，战略可能真的不重要，偏向可能更重要，内部机制可能更重要。

可是，不管怎么讲，顶层设计，对一个企业，到一定阶段，是一个必须经由的阶段。（二）顶层设计历程中，我们要掌握几个基本的原则：1、 坚守企业梦。顶层设计是以企业梦为导向。

2、 坚守开放3、 坚守妥协4、 坚守灰度5、 坚守守旧6、 坚守拿来主义7、 坚守实用主义8、 坚守实践磨练（三）案例：顶层设计的乐成案例1、英国庆幸革命：为英国举行顶层设计，建设君主立宪制度，虚君共和，临朝不理政，为英国带来一个日不落帝国。2、日本的顶层设计，明治维新，脱亚入欧。3、阿拉伯世界，脱阿拉伯长袍换西装。

最近我们发现，在阿拉伯世界中有一个现象值得关注，六个君主立宪的国家都没失事，而总统制的国家问题很大。4、封侯制与封建制。

封建制给中国带来几千年的顶层设计，解决了封侯制和分封制的问题。这些都是一些乐成的顶层设计的案例。成熟的组织，是以“顶层设计”为驱动力的。

当组织生长到一定阶段以后，要做大做强，顶层设计是无法制止的一个必经阶段。如果一个组织恒久摸着石头过河，是很危险的。因为早期河水比力浅、比力清，到了后期河水比力深，比力混。

而且，早期七八百人一起摸着石头过河还可以，如果企业规模越来越大，再摸着石头过河可能就会出问题。七、华为的“顶层设计”第一次顶层设计：《基本法》是一次里程碑式的、东方式的顶层设计——华为梦。在华为发展历史上，最重要、最关键的顶层设计，就是华为基本法。

实际上，它体现出了华为梦，而且为华为未来的顶层设计指明晰偏向。第二次顶层设计：在华为梦的基础上，以IBM为代表的制度设计，既有IBM的流程，也有HAY的职位和薪酬，也有英国的NVQ，员工持股计划，华为的治理结构等。这次顶层设计是基于十年的“摸着石头过河”，如果没有前期的“摸着石头过河”，我想这次的顶层设计可能就是蜃楼海市。

第三次顶层设计：华为正在实施。以提高组织能力、提升小我私家效率、进一步优化流程、治理结构、运作模式（如战略思维、业务涉及、团队与绩效治理）为主要内容。

这次顶层设计，华为是以自主的方式来完成的。虽然也有照料，但照料处于辅助职位。

第一次和第二次顶层设计都是拿来主义，第三次设计是自力重生。没有基本法，华为会瓦解。因为十年摸着石头过河，累积了许多问题。

如果没有后面的IBM，就没有全球华为。组织设计，是永远的辩证法，永远的形而上学。这是从华为顶层设计角度来看，我总结的三个阶段。

我引用一段话，这是任总公然文章中，对华为顶层设计的一个肯定：“到97年后，公司内部的思想杂乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往那边去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个‘基本法’，用于荟萃一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？今后，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我缔造的，而是全体员工悟出来的。

我那时最多是从一个甩手掌柜，酿成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。真正智慧的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不外用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

”八、华为的“摸着石头过河”从组织发展来讲，变化是永恒的。“摸着石头过河”也永远不会过时。不停地造就英雄，不停地消除英雄。

从华为人的角度来讲，一讲华为，就会回忆摸着石头过河的那十年，从建立到华为基本法之前的十年。那时候是各处英雄下夕烟，随处都是董存瑞，扛着炸药包炸市场。那一阶段是公司高速增恒久，也是一个极端杂乱期。高扬海盗的旌旗。

摸着石头过河，还要有魂。打造银饭碗，但饭碗里没有饭。从华为的薪酬体系来讲，它不是金饭碗，金饭碗动员的翅膀是难以飞起来的。

华为打造的是银饭碗，可是银饭碗里没有饭。十五万雄师，现在还能像创业当年那样，保持那股劲儿。是谁让这十五万人还能够高速旋转下去？这个是我们研究企业发展历程很重要的问题。

保持这个队伍的队形，保持它的活力，提升它的能力。把秀才革新成战士。

现在对于我们知识型企业来讲，怎样把秀才革新成战士，实际上就是德鲁克讲的知识员工的治理。怎样治理知识员工，而且是一个知识员工的群体。把个体户酿成铁骑雄兵，把干部酿成蒙古将军。

前几年华为的生长，就如同蒙古将军，成吉思汗，十万铁骑雄兵，踏遍欧洲的感受。给战马套上缰绳。我们不仅要把他们酿成战马，战马还要控制。

如果战马得不到控制，也是一个很大的威胁。乱中求治，治中求乱。任总在去年年底写了一篇文章，：“力出一孔，利出一孔”，解决一个组织的动力机制问题。

力出一孔，就是聚焦，只管十五万的个体都很柔弱，弱不禁风，但把十五万人的气力凝聚起来，使柔弱的水能够穿石，酿成一个强大的动力。那么这个强大的动力背后，是一个公司的利益机制——利出一孔。“分钱容易，奋斗不易”。

这次华为“分钱分得手软”，可是奋斗不易。让这帮人奋斗起来很难。而分钱和奋斗是相互毗连的，这些都没有成熟的理论，教科书上找不到，现有理论也没有提到。

对一个组织来讲，要研究怎样通过摸着石头过河的方式，找到一个机制性的工具，给这个组织发生庞大的动力。编辑搜图请点击输入图片形貌​华为的“摸着石头过河”三个阶段第一阶段（1988-1997）基于生存，各处英雄下夕烟。野蛮生长。

第二阶段（1998-2010）全球化，顶层设计后的管控。IBM流程。

第三阶段（2010- ）三大BG的业务运作，底层创新。在明晰了自己的战略——云管端的基础上，怎么做，没有现成的谜底。

华为强调底层创新，强调摸着石头过河，强调一线履历。华为许多工具，都是底层创新的效果。好比说，云管端，让一线召唤炮火这个理念，也是一线提出来的；好比说，华为为了适应三大BG的运作，在杭州代表处试点，一个统一的营销平台上怎样实施三大BG的业务运转和业务监控，这些问题也是没有尺度谜底的。任总说：“允许异见，就是战略储蓄”，允许底层能量的发挥。

华为的“蓝军顾问部”，是专门攻击红军方案的，这也是一种摸着石头过河的理念。华为对“摸着石头过河”的界定既然允许试验，可以讲对错，但不能论输赢。对人不能爱憎明白，对事不能是非明白。“一部华为生长史就是一部危机治理史”。

实际上也是一部摸着石头过河的历史。自我批判是基础。假定是人类最伟大的思维方式。以客户为导向。

这里引用一句话，我以为可以归纳综合华为“摸着石头过河”的理念：“他是个讲话极富煽动性和熏染力的‘忽悠大师’，但他实在真诚地‘忽悠’追随者，也真诚地‘忽悠’自己，从而燃烧起上上下下的奋斗的火焰，最终将一个个的‘假定’酿成了真实。”。

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